看林林总总企业成败得失，大抵可以得出这样一个结论：可持续发展的企业，必定抓住了三个关键。

这毋庸置疑，把握不了方向的企业，能有未来吗？如曾经的“柯达”。

若管理不力，再好的方向都会出现执行的问题，没有执行，理想终成空想。

文化能弥补管理的漏洞，也能为团队注入“魂”，有“魂”的团队才有持久的生命力。

企业文化要做好，有三个关键：

愿景、使命、价值观等要有清晰的描述和定义，不能假大空。

企业文化不能高高在上，束之高阁，要能有各种宣贯手段，使之深入人心。

说一套，做一套，企业文化最终落不了地，这种文化不是真文化。好的企业文化，一定要能确保嵌入每一位员工的行为，说和做达到高度统一。

一个称职的管理者，必须炼好三项基本功：

能清晰每个岗位的职责、标准与流程，从而让每一个岗位的员工都知道：“做何事，做到什么程度，如何做”。

企业发展的前提是做对事，做对事的前提是选对人。人不对就不能保证事做对，事不对，江山易失！

企业无绩效，万事皆成空。管理者的价值是和管理绩效的水平高低成正比例的，绩效管理得越好，管理者的价值越高。

人力资源管理要做好，也有三个基本要求：

为人力资源管理而人力资源管理是毫无价值的，只有能够帮助企业实现战略目标的人力资源管理才有价值。必然的，在人力资源管理和企业战略目标之间要找到清晰而专业的关联点。

这句话有两层涵义：一是人力资源管理人员不能仅懂人力资源管理专业，还要懂业务，所以必须经常深入一线业务部门了解业务；二是人力资源管理不能让大家尤其是管理者认为是人力资源部门的事，要能有策略有能力地将其同时变成企业各级管理者的事。

招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理的各模块工作不是独立的，更不是割裂的，而是要横向联结成一个系统。所以，人力资源管理部门无论是岗位设计还是人员配置，都要有系统思维和策略，要打破传统的分模块设计岗位安排人员的思路，能将各模块横向贯成一个系统。只有系统才有力量。

企业招聘工作要做好，要能把握住三点：

岗位需要具有什么样的任职资格，应明确。招聘时依岗位任职资格标准去招聘而非人为拍脑袋决策。

简历如何筛选，初步面试由谁负责，最终用人决策由谁敲定，要有一个系统的流程在牵引，并明确相关节点责任。

招聘不仅仅只有面试，要多种方法的同步应用，得出对应聘者的综合判断，才能提升看人的准确性。

培训要做好，有三个步骤：

知道因何培训，不是为培训而培训。

能针对成人学习的特点，多样性地设计学习方案，而非只有单纯的课堂学习。

哈佛大学的研究表明，一个人学习之后不在一个月内将所学的东西消化并应用到日常工作中，78%的知识会遗忘掉。所以，培训后必须要有应用的要求并作学用转换效果的跟踪和评估。

考核作为人力资源管理的重要一环，是必不可少的，要做好，同样也有三个基本要求:

考核的目的不在于评分及将评分结果应用于分配，而在于帮助组织完成目标改善业绩，同时促进人的成长进步。目的不同，考核的方法及强调的重点也会因此不同，最后的效果和价值也完全不一样。

杰克·韦尔奇曾说：“没有考核就没有管理”。考核不是人力资源管理部的事，而是各级管理者需共担的责任。

只有将考核植入到绩效规划、过程管控、绩效分析与考核、绩效面谈与改善这样一个闭环，并使之成为这个闭环的重要组成部分的时候，考核才有意义。若将考核从这闭环中拎出来，单独运作，几乎收不到任何有价值的效果。

做好工作的前提是人要有工作的积极性，而调动人工作积极性最基础的在于薪资分配。薪资分配的好坏，本质又在于能否做到相对公平。公平的体现有三个方面：

在于两个方面，岗位和岗位之间比较，是否做到责任大、压力大、风险大、

环境差的岗位比责任小、压力小、风险小、环境好的岗位工资高；人和人之间的比较，是否做到了主动干、干得多、干得好的人比被动干、干得少、干得差的人工资高。

本企业的工资水平和相同行业相同区域的相同岗位比较，是否有一个令人信

服的区间定位？

个人综合素质长了，能承担更大更多责任，并且在承担更大更多责任的时候，薪资水平有没有跟着同步增长？

企业要能留住人才，也有三个关键核心要素：

企业能否让人看到未来的发展希望？是否为每位员工设计了清晰的发展路径？

企业的薪资水平与同行业同区域比较，有否竞争力？薪资体系的设计是否专业、科学？给薪是否公平、合理？

管理者管理水平的高低特别是员工直接上级的能耐，将对员工的去留起到决定性作用。